Verslas

Žengiant į naują realybę. Antroji dalis – pirmyn į hibridinį darbą

2021 balandžio 29

Pandemija kaip reikiant suardė daugelyje sričių nusistovėjusią tvarką ir taisykles. Darbas, tiksliau, jo vieta yra bene masiškiausias pokytis. Nuotolinis darbas buvo kaip verdamas pienas – vieną akimirką dar net neburbuliuoja, o kitą – jau bėga per viršų puodo.

Iki pandemijos jis daugelyje biurų buvo kaip skatinamoji, motyvacinė priemonė – galimybė dieną per mėnesį dirbti ne biure. Ir tada – kone pernakt – tai tapo daugiau nei norma. 

„Statista“ duomenimis, 2019 metais bent kartais iš namų dirbančių žmonių dalis Lietuvoje siekė 4,5 proc. 2020 metų vasarą tokių buvo 10 kartų daugiau – 46,5 procento.

Nuotolinį darbą keis hibridinis

Vakcinacijai ir testavimui įsibėgėjant pamažu šviečiasi galimybės vėl grįžti į biurus. Bet tiek konsultantai, tiek patys darbuotojai signalizuoja, jog nuotolinis darbas nebus dalykas, kurį po pandemijos užkonservuosime ir padėsime ant lentynos iki kito karto.

2020 metais Europoje „Epson“ užsakymu „B2B International“ atlikus tyrimą paaiškėjo, kad beveik trečdalis darbuotojų norėtų, jog nuotolinis darbas taptų įprasta praktika. Tuo tarpu po pirmojo karantino „Tele2“ atlikta darbuotojų apklausa atskleidė, kad žmonės norėtų daugiau laisvės renkantis darbo vietą. Patys nuspręsti ar dirbti iš namų, ar iš biuro norėtų net 9 iš 10 tyrime dalyvavusių darbuotojų.

Vargu, ar daug kur figūruos vien tik nuotolinio darbo modelis. „McKinsey“ šį variantą siūlo tik specifiniams sektoriams specifinėmis aplinkybėmis. Kita vertus, grįžimas prie vieno fizinio biuro modelio irgi būtų naudingas tik nedidelei saujelei organizacijų, nes dalis darbuotojų turės poreikį dėl sveikatos ar asmeninių priežasčių dalį laiko dirbti ne biure.

Hibridinis arba mišrusis darbas, sako konsultantai, bus nauja realybė. 

Tinkamas darbo biure ir už jo ribų modelio įgyvendinimas organizacijoje gali padėti nusiraškyti vaisius nuo kelių medžių. Jos taps patrauklesnės talentams, pritrauks darbuotojų iš regionų ir leis juose plėstis, paskatins inovacijas ir sumažins biurų išlaikymo išlaidas.

Išryškėjo privalumai ir galimybės

Trys ketvirtadaliai Indijoje, Vokietijoje ir JAV „Boston Consulting Group“ apklaustų darbuotojų, kurie per pandemiją dirbo nuotoliniu būdu, sakė, kad jų produktyvumas atliekant individualias užduotis nesumažėjo arba net padidėjo.

Ir maždaug pusė jų buvo mažiausiai tiek pat produktyvūs atlikdami komandines užduotis, kurios įprastais metais būtų atliekamos komandoms persikėlus į konferencijų salę.

„Swedbank“ Baltijos šalyse atlikta apklausa parodė labai panašius rezultatus. Apie 60 proc. nuotoliniu būdu ėmusių dirbti žmonių sakė, kad jų produktyvumas arba išliko toks pat kaip ir prieš pandemiją, arba išaugo. Be to, buvo pastebėtas ir padidėjęs kūrybiškumas.

Tarp trūkumų bei priežasčių, kurios lėmė dalies darbuotojų produktyvumo mažėjimą – sunkumai derinant tėvų pareigas su darbiniais įsipareigojimais, išaugęs streso lygis, bendravimo ir bendradarbiavimo su kolegomis stoka. 

„Įsivaizduokime, kaip dirbtume dabar, jeigu organizacijos būtų turėjusios laiko pasiruošti nuotoliniam darbui?“ – retoriškai klausia „Boston Consulting Group“.

Gera žinia – dabar kaip tik yra tas laikas, kai galima pasimokyti iš ekstremaliu mastu įgytos patirties ir pasiruošti hibridiniam modeliui, nes jame galios tie patys dėsniai, kaip ir nuotoliniame darbe.

Galų gale, tai padidins organizacijos atsparumą galimoms grėsmėms – jeigu vėl koks koronavirusas iš nelaimingo skujuočio ar šikšnosparnio peršoks ant žmonių ir uždarys pasaulį.

Suvienodinkite sąlygas

Biure dirbantys žmonės yra pratę, kad ten jų laukia patogi darbo vieta, nemokama kava, užkandžiai. Jeigu visa tai yra biuro kasdienybė, tai turėtų tapti prieinama ir nuotoliniu būdu dirbantiesiems.

Prieš metus, prasidėjus karantinams, nereta lietuviška įmonė leido pasiimti kėdes, stalus į namus arba skyrė biudžetą – 500-700 eurų įsirengti patogias darbo vietas namuose. Ir planuoja tai tęsti pasibaigus pandemijai.

„Boston Consulting Group“ rekomenduoja nebijoti eksperimentuoti ir paieškoti įvairių sprendimų, tinkančių konkrečiai įmonei. Jų minima programinės įrangos kompanija „Buffer“, greta skiriamų pinigų darbo vietai įsirengti, kompensuoja ir kavos išsinešimui pirkimą, narysčių bendradarbystės centruose išlaidas. 

Sąlygų suvienodinimas apima ne tik materialius daiktus. Kol kas pandemijos standartas yra virtualūs susirinkimai ir bendravimas „Skype“, „Messenger“, „Meet“. Bet ateityje dalis žmonių dirbs biure, dalis – nuotoliniu. Ir čia lengva pamesti kelią bei palikti nuotoliniu būdu dirbančius už borto.

Norint išsaugoti bendrumą, komandų susitikimai ir susirinkimai turėtų tapti hibridiniais. Prie susirinkusių salėje virtualiai prisijungtų ir ekrane būtų matomi ne biure dirbantys kolegos. Visi naudotų virtualiąsias lentas, kaip „Miro“, „Stormboard“ arba tuose pačiuose „Google Meet“ ar „MS Teams“ integruotus analogus.

Arba, kaip siūlo „Boston Consulting Group“, tiesiog visi susirinkimai ir susitikimai būtų virtualūs, o biure esantys į juos jungtųsi iš savo darbo vietų. 

Skatinkite neformalius virtualius kontaktus

Turbūt esate biure prie kavos aparato ar koridoriuje neplanuotai sutikę kolegą ir sužinoję kažką naujo? Nuotoliniu būdu dirbant paprastai kiekvienas skambutis, susirinkimas yra suplanuotas ir skirtas kažkokiam klausimui išspręsti. Dingsta netikėtumo, spontaniškumo aspektas.

Žmonėms reikia bendravimo su savo kolegomis tiek gerai savijautai, tiek idėjų tėkmei palaikyti. Todėl, anot „McKinsey“, vadovams reikia rasti būdų, kaip pakeisti fizinius neformalius kontaktus tarp kolegų. 

Tarp jų – dalį susitikimo ar susirinkimo palikti be apibrėžtų klausimų, kaip laiką darbuotojams aptarti rūpimus klausimus. Rengti virtualius pasisėdėjimus prie kavos – susitikimus be dienotvarkės. Užtikrinti „atvirų virtualių durų“ politiką.

Praverstų ir laisvam bendravimui skirta virtuali erdvė – forumas intranete, socialinio tinklo grupė ar panašiai.

Beje, tai vis dar aktualu ir šiuo metu, kol pandemija vis dar tvirtai laiko gniaužtus.

Keiskite produktyvumo vertinimą ir rodykite pavyzdį

Tie, kas ir iki pandemijos laikas nuo laiko dirbdavo nuotoliniu būdu komandose, kuriose vyraudavo darbas biure, tikrai pažymėtų indėlio ir rezultatų vertinimą kaip iššūkį. Nors produktyvumo stebėjimas, remiantis įdėtu darbu ir biure praleistu laiku, jau kurį laiką vertinamas kaip netinkamas rodiklis, hibridinio darbo atveju tai taptų abipusiu košmaru.

Pirmiausia vadovams, bandantiems sekti, kiek laiko darbuotojai buvo prisijungę prie sistemų, kiek laiko jie praleido prie savo kompiuterių. Antra – nuotoliniu būdu dirbantiems darbuotojams, kurie norom nenorom būtų laikomi prastesniais darbuotojais nei tie, kurie yra nuolat prieš akis.

Tad kelio į sėkmę kelrodis yra rezultatas: dienos, savaitės, mėnesio, leidžiant patiems darbuotojams susidėlioti dienotvarkes. Kai lyderiai susitelkia į rezultatą, nuotoliniai darbuotojai darbą atlieka kokybiškiau, pažymi „McKinsey“. 

Greta to, patys vadovai turi suprasti savo siunčiamus signalus. Jeigu dalis komandos dirba ne biure, tai ir vadovui irgi derėtų keletą dienų per savaitę dirbti nuotoliniu būdu. Tai parodytų, kad nebūtina būti biure fiziškai, kad galėtum padaryti darbus ir būtum vertinamas lygiai.

Rūpinkitės – tiek grįžtančiais į biurus, tiek nuotoliniais darbuotojais

Anot „TechRepublic“, projektuojant naują mišraus darbo organizaciją, daug ką atsakys patys darbuotojai. Kodėl jie grįžta į biurą? Kodėl dirba nuotoliniu būdu? Ar tai susiję su darbo specifika, ar kitais dalykais? Kokias užduotis žmonės efektyviausiai atlieka dirbdami iš namų?

Darbuotojams, norintiems ar turintiems grįžti į biurus, taip pat būtina užtikrinti saugias sąlygas ir nuolat stebėti tų sąlygų veiksmingumą. Tai gali būti profilaktinis testavimas, pakankamos higienos priemonės, galų gale ir pačių nuotaikų stebėjimas – kaip darbuotojai jaučiasi biure.

Nemažiau svarbu, pasak „Gartner“, grįžtantiems padėti ir psichologiškai. Mažinti nerimą, palaikyti tinkamą elgseną, nes didelė dalis sugrįžtančių darbuotojų gali nežinoti, kaip jiems elgtis „naujoje realybėje“.

Taip pat svarbu ir toliau rūpintis nuotoliniais darbuotojais, nes šio darbo modelio kaštai, ypač – perdegimas, yra tiek pat realūs, kaip naudos, teigia „Boston Consulting Group“. Todėl organizacijos turėtų tęsti savo programas, padedančias palaikyti tiek psichinę, tiek fizinę sveikatą, socialinius kontaktus ir pagalbą derinant šeiminius įsipareigojimus. 

O tokių programų neturinčioms – vertėtų jomis pasirūpinti ir kurti empatija grįstą organizacinę kultūrą, kurios centre – darbuotojo gerovė.

Vietoje epilogo

Ir pabaigai. „Gartner“ analitikas Brianas Kroppas „The Economist“ pasakojo, kad per pandemiją žmonės tapo mažiau lojalūs ir daugiau laiko praleidžia ieškodami darbo bei atnaujindami savo „LinkedIn“ profilius.

Kai baigsis pandemija ir suaktyvės naujų darbuotojų paieška, žmonės rinksis tas vietas, kur bus atsižvelgiama į jų lūkesčius ir poreikius. Tinkamos hibridinio darbo galimybės bus vienas stipresnių argumentų, nusveriančių svarstykles.