Verslas

Skaitmeninės revoliucijos pamokos. Antra dalis: Nokia pakilimas ir žlugimas

2020 gegužės 7

Praeitame straipsnyje aprašėme, kaip reikalai nueina šuniui po uodega, kai pirmas turi technologijas, produktus, platformas, bet su jomis bandai išsaugoti tradicinį verslą, o ne jį transformuoti pagal tikruosius klientų poreikius.

Ši istorija yra apie teisingai identifikuotus ir tenkintus klientų, vartotojų poreikius ir lūkesčius, bet koją pakišusią organizacijos struktūrą ir vadybą. Taigi – antroji istorija apie buvusią mobiliųjų telefonų žvaigždę „Nokia“, ir kaip organizaciniai reikalai tapo jos inkaru.

Buvusi Nokia šlovė prieš griūtį

„Nokia“ – Suomijos pasididžiavimas, pirmojo išmaniojo mobiliojo telefono (taip, „Nokia“ išleido „Communicator 9000i“ daugiau nei 10 metų anksčiau pirmojo „iPhone“), pirmojo telefono su integruota kamera kūrėja, buvusi rinkos lyderė, parduodavusi daugiau telefonų nei visi jos konkurentai kartu sudėjus, ir kurios mobiliųjų telefonų verslas buvo parduotas „Microsoft“ 2013 metais.

2000-aisiais „Nokia“ sukūrė 4 proc. Suomijos BVP, buvo atsakinga už 21 proc. Suomijos eksporto. Dar 2007 metų viduryje „Nokia“ turėjo 48,7 proc. išmaniųjų telefonų rinkos dalį. 2013 metais – 3,1 proc. (šaltinis). Žinoma, reikia pripažinti, kad „Nokia“ – ne tik mobilieji telefonai, bet ir telekomunikacijų infrastruktūros sprendimai, kuriuos ji iki šiol kuria ir yra vienas didžiausių tiekėjų pasaulyje.

Nokia istorijos ištakos ir kelias į sėkmę

Vertėtų priminti, kad „Nokia“ toli gražu nebuvo startuolis. Tai buvo 1865 metais įkurtas konglomeratas, kuris pirmiausiai užsiėmė celiuliozės, vėliau – gumos ir kabelių gamyba. Bet ji sugebėjo sėkmingai įžvelgti naujas galimybes ir jomis pasinaudoti. Tai kompanija, kuri čiuožė aukščiausia revoliucijos – mobiliojo ryšio bangos ketera. Tačiau kažkas atsitiko, kad ji atsidūrė po vandeniu.

Paties bumo laikotarpiu – pirmojoje 9-ojo dešimtmečio pusėje „Nokia“ mobiliųjų telefonų verslas susidūrė su problemomis tenkinant augančią paklausą. Kaip straipsnyje „South China Morning Post“ rašė INSEAD profesorius Yves Doz ir vyresnioji tyrėja Keely Wilson, „Nokia“ paleido naują resursų planavimo sistemą, kuri leido jai didinti gamybos pajėgumus greičiau nei konkurentai sugebėjo. Per ketverius metus, 1997-2000 m. „Nokia“ mobiliųjų telefonų padalinio pajamos išaugo 5 kartus.

Nokia šūvis į savo pačių kojas

Tačiau su sėkme atėjo ir iššūkiai. Optimizuodamasi „Nokia“ prarado tai, kas ją sukūrė – inovatyvumą ir verslumą. Nors ji mėgino tuo pačiu metu palaikyti inovacijų kryptį, bet ir jos, ir einamoji veikla buvo vertinamos remiantis tais pačiais kriterijais. Produktų kūrėjai, vietoje revoliucinių, bet ilgesnio laikotarpio ir rizikingesnių inovacijų, spaudžiami trumpo laikotarpio rodiklių, pradėjo orientuotis į palaipsninį esamų produktų tobulinimą.

Tragedija neįvyko pernakt. „Nokia“ mobiliųjų telefonų inovacijos Olimpe dar sėdėjo bene dešimtmetį. Inovacijų veiklą perėmė nedidelė duomenų grupė, kurios darbą vainikavo „Communicator“, vėliau – pirmasis telefonas su integruota kamera. Tačiau, kaip mini INSEAD tyrėjai, į programinį aspektą orientuoti kūrėjai nesulaukė tinkamo palaikymo – pagrindinis pajamų šaltinis buvo telefonų gamyba, „Nokia“ save laikė techninės įrangos gamintoja.

Kas dar sutrukdė atsitiesti Nokia kompanijai?

Mėgindama to išvengti, „Nokia“ 2004 metais adaptavo matricinę struktūrą, bet tai buvo bandymas gelbėti skęstantį laivą. Dėl vargano reformos įgyvendinimo, kompaniją paliko esminiai žmonės. Vėlesni bandymai pakeisti struktūrą buvo nesėkmingi. Konkurentai – „Google“ su „Android“ ir „Apple“ su „iPhone“ atėjo tik vėliau – jiems beliko susirankioti ant žemės besimėtančius obuolius.

„Nokia“ – būdama produktų dizaino, paprastumo ir technologijų lyderė, laiku nespėjo pakeisti savo kurso – laikymosi ties „Symbian“ platforma, kuri tapo inkaru, nes sulig kiekvienu nauju telefonu, reikėjo iš naujo kurti programas jiems.

Cathy Cassidy, „Matrix Management Institute“ direktorė, laikosi nuomonės, kad nors „Nokia“ taikė matricinę struktūrą, tačiau tai nebuvo tinkamai išpildyta – vietoje to, kad prioritetas būtų teikiamas horizontaliai dimensijai – kai organizacija yra sudėliota į liniją, kurioje tarpfunkcinės komandos orientuojasi į klientų poreikius, Suomijos kompanijoje išliko labiau vertikaliai orientuota su papildoma – punktyrine funkcinės atsakomybės linija.

Ko galime pasimokyti iš Nokia istorijos?

Taigi, antra pamoka yra apie organizacinę struktūrą ir kultūrą. Inovacijos negali būti apsprendžiamos tais pačiais kriterijais, kaip ir nusistovėjusi veikla. Inovacinėje veikloje nesėkmė yra tobulėjimas, nusistovėjusioje – klaida.